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 成本管理计划

项目名称：_____________________            日期： _______________________    

制定项目范围说明书

准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。

±10%

计量单位：需要规定每种资源的计量单位,尽量是国际货币。

澳元

控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。通常用偏离基准计划的百分数来表示。

区间一 0.9-1 1-1.1   

区间二 0.9-0.8  1.1-1.2

区间三 小于0.8 大于1.2

组织程序链接

工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个 控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

控制阈值

比如：预算超过5%介入

绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则

在WBS的底层工作包测量进度和支出。

检查工作包的进度和成本支出，比如在第三天识别PV EV AC等数据，并计算偏差值。

成本报告信息和格式 需要规定各种成本报告的格式和编制频率。

1 例如预算跟踪，仪表板，会议，通过软件，

2 报告的结构是什么样的 (搜集相应的模板)

3 完成报告频率？ 7天、 10天等

     

参考论述：

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

成本管理计划描述成本偏差（CV）应如何管理

活动成本估算

 财务成本：1000*1250 澳元

介绍一下本项目的内容，并且结合之前的WBS说明一下会如何分配成本。

成本估算工作表

参数估算法
WBS编号	单位	单位成本	单位数量	成本估算
	Carol	65	1

在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：

a）用以建立参数模型的历史资料准确；

b）模型中使用的参数容易量化；

c）模型具有可缩放性（即它既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目）。

类比估算法 自上而下 专家判断
WBS编号	以前的活动	以前的成本	现在的活动	倍数	成本估算
		1			1.1

类比估算又称自上而下估算（Up-Bottom estimating），类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其它方法，但精确度也较差。此方法在以下情况下最为可靠：

a) 以往的项目实际上，而不只是在表面上相似；

b) 进行估算的个人或集体具有所需的专门知识。

用过去类似项目实际成本作为当前项目成本估算的基础。

量级估算

估算准确度    -25% ～ +75%

（用于“自上而下法”，按照之前范围计划中给出的预算假设，按照上述百分比分配预算）

使用之前在“范围管理计划”中你设定的预算数字，比如125w澳元，按照table 2的百分比进行拆分，大致估算出每一块活动的可用预算有多少。

自下而上成本估算工作表

先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和。

自下而上估算的成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度；较小的活动规模增加了估算过程成本，但也提高了估算的准确性。

项目团队必须在提高准确性和增加成本两者之间权衡利弊决定取舍。

（用于“自下而上法”，按照范围计划中的工作拆分，分配人力资源给不同的工作包，进而加总得到成本预算。）

使用project libre，按照table 3设置可用的人力资源，并将资源分配到每个活动当中，项目分解成本图和项目分解成本时间图。

这里的三点估计法仅仅是在之前的三点估计法的project libre中再重新操作一遍上面的第二种方法“自下而上法”得出三点估计的成本预算。得出和上面一样的两张图。

三点估算法
WBS编号	乐观成本	最可能的成本	悲观成本	计算方程	期望成本
AA	1	1	+40%

成本基准

解答思路：

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

成本预算指将总成本分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准。

现实生活往往迫使我们在预算批准之后才进行估算，但只要有可能，估算应在预算申请之前完成。

成本基准是按时间安排的预算，用于测量和监控项目中成本的执行情况。

成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立出成本基准，通常以S曲线形式显示。许多项目（特别是大项目），可能有多个成本基准，以便量度项目成本绩效的各方面

成本控制

解题思路：

1. 成本基准（Cost baseline）

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。

3. 变更申请（Change requests）

变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。

成本控制的工具与技术

1. 成本变更控制系统（Cost change control system）

成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。

挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用。成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。

3. 挣值管理（EVM：Earned value management）

所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：

1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；

2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；

3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本。

要点：结合之前的预算，自行假设在项目过程中的某个时间点的真实费用，并使用挣值分析计算一些指标（检验你是否理解了EVM的知识点）。

第一步 介绍一下挣值分析，以及说明一下我们会聊到哪些EVM的指标，解释一些这些指标的作用

做挣值管理EVM，先假设（自行假设）我们已经进入到项目流程中某一个时间点，自行选择4-5个活动，模拟我们之前讲的EVM的情境，然后识别出来PV、EV、AC、BAC这些基础指标，以及计算出来CV、SV、CPI、SPI、TCPI。

第二步，写：如果项目过程中真的发生了与预期不符合的情况，要如何做出反应。

SPI               0.9-0.8 或者 1.1 到1.2    小于0.8  大于1.2

第三步：

例如：

如果是黄色区域，24小时内报告。

如果是红色区域，12小时内报告并且做出解释。

质量管理计划

项目名称：____________________        准备日期： _______________________    

质量标准

解题思路：

保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程。即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。

ISO

IEEE

质量目标

解题思路：

1.符合要求/规范

2.适用性

质量明确或隐含的需求是项目要求制订的投入。质量偏低永远是个问题，而等级较低则不见得是个问题。项目团队还应当明白，现代的质量管理与项目管理是相辅相成的。

质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几个方面的重要性：

顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。

预防胜于检查：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。

管理层的责任：成功需要项目团队全员参与，但提供取得成功所需资源是管理层职责。

各阶段内的过程：戴明和其他人描述的计划—实施—检查—行动（PDCA）循环。

项目的临时性意味着在改进产品质量上，特别是缺陷的防止与评估上，所需的投资往往须由实施组织承担，因为在取得回报之前，项目可能已经早就结束了。

质量角色和职责

解题思路：

受质量审查的可交付成果和流程

解题思路：

和范围说明书要一致

范围说明书是质量规划的一项关键投入，因为它记载了项目的主要可交付成果，以及用于确定干系人主要要求的项目目标。

质量管理方法

确定一套质量管理思路。可以是PDCA、six sigma，DMAIC等思路。

先介绍一下你要用的管理思路是什么？然后找reference解释一下这个思路是如何操作运行的？这个思路的作用和优势是什么？结合案例写一到两个例子？

然后再介绍一下你会使用哪些工具，鱼骨图？帕累托图？流程图？饼状图？介绍一下这些图表工具的作用，以及如何使用到该案例中。

解题思路：

1.      成本/效益分析（Benefit/costanalysis）

质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的权衡取舍。

符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着劳动生产率的提高，成本降低，干系人更加满意。为达到质量要求所付出的主要成本是开展项目质量管理活动的开支。所得效益总是大于成本是质量管理学科的一项公理。

2.基准对照（Benchmarking）

基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照，从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项量度绩效的标准。其他项目既可在实施组织内部，也可在其外部；既可在同一应用领域内，也可在其他领域内。

3.流程图（Flowcharting）

流程图指表明系统各要素之间相互关系的示意图。质量管理中常用的流程图绘制技术包括：

因果图（石川图或鱼骨图）：它直观地显示出各项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来。它能激发思考、组织思路。

系统/过程流程图：这种图显示系统各要素间的相互关系。流程图能帮助项目队伍预计哪些质量问题会在何处出现，从而有助于制订相应的处置措施。

质量控制方法

解题思路：

质量控制的工具与技术

1. 检查（Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through）

检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。检查可以在任何层次上进行。

检查有不同名称：评审（Reviews）、产品评审（Product reviews）、审计（Audits）与演练（Walk-through）；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。

2. 控制图（Control charts）

控制图指过程结果的时序图形显示。其用途是确定过程是否处于“正常控制范围之内”。

如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。

控制图可用于监测任何类型的结果变量。虽然控制图最经常用于追踪重复性活动，例如批量加工件；但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、项目文件中的错误，以及其他管理结果，帮助确定项目管理过程是否处于正常控制范围之内。

3. 帕累托图（Pareto diagrams）

帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。

此项法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。

4. 统计抽样（Statistical sampling）

统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张）。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。

统计抽样已经形成了规模可观的知识体系（GB2828系列标准）。在某些应用领域，项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。

5. 流程图（Flowcharting）

流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。

6. 趋势分析（Trend analysis）

趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监测：

n  技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正。

n  成本与进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差。

可适用的质量方法

不符合标准时的重新工作流程

改正措施

质量审查

持续性的改进方法

解题思路：

验收决定（Acceptance decisions）

经过检查的事项或者准予验收，或者拒绝验收。被拒绝验收的事项可能需要进行返工。

返工（Rework）

返工指为让有缺陷或不合格事项达到要求或规格而采取的措施。

在多数应用领域，返工，特别是意想不到的返工，往往是项目超支或延误的原因。项目班子应当竭尽各种合理努力，将返工降低到最低限度。

完成的核对表（Completed checklists）

如果采用核对表，则完成的核对表应成为项目记录的一部分。

过程调整（Process adjustments）

过程调整指根据质量控制的量度结果立即采取纠正或预防措施。在某些情况下，过程调整可能需要按照综合变更控制程序进行。